Le débat sur la MIBA ne devrait pas être réduit à une question de personnes : qui sera PCA ? Qui sera DG ? Qui doit partir ? Qui doit rester ? Le véritable débat est beaucoup plus profond : quel modèle économique voulons-nous construire pour la MIBA de demain ?
La MIBA que nous devons reconstruire ne peut plus être exactement celle que nous avons connue hier.Le marché mondial du diamant a profondément changé. La concurrence des diamants synthétiques, l’évolution de la demande et les nouvelles réalités du secteur imposent de revoir complètement le modèle économique de l’entreprise.C’est pourquoi je pense qu’il est illusoire de vouloir simplement « remettre la vieille MIBA en marche ».
Il faut construire la MIBA 2.0. Et cela commence par un RESET stratégique.Avant d’injecter encore des dizaines ou des centaines de millions de dollars, il faut réaliser un audit indépendant et complet :
- audit financier ;
- audit des ressources humaines ;
- audit des équipements ;
- inventaire du patrimoine ;
- évaluation des réserves minières ;
- audit des contrats ;
- analyse des coûts de production ;
- analyse de la dette ;
- et surtout, une véritable exploration géologique moderne du potentiel du domaine minier.
Car la question fondamentale est simple : Qu’est-ce que possède réellement la MIBA aujourd’hui et quelle est la valeur économique de ce patrimoine ?MIBA ne doit plus être synonyme uniquement de diamant.
Le diamant doit rester un pilier, mais il faut étudier sérieusement la possibilité de diversifier l’entreprise vers le cuivre, le cobalt et d’autres substances minérales qui pourraient être présentes dans son périmètre.Cela permettrait de passer de : MIBA = diamantà : MIBA = groupe minier diversifié. Mais attention : diversification ne signifie pas gaspillage.
Je ne suis pas favorable à un nouveau plan consistant à demander immédiatement 300, 400 ou 500 millions de dollars à l’État sans mécanisme de contrôle.Je propose plutôt un financement par étapes.
Phase 1 : Diagnostic – 0 à 100 joursAudit, inventaire et stratégie.
Phase 2 : Reconstruction – 6 à 18 moisRéhabilitation des équipements critiques, énergie, infrastructures, maintenance et outils de production.
Phase 3 : Production – 18 à 36 moisRetour progressif à une production industrielle rentable.
Phase 4 : Diversification – 2 à 5 ansExploration et développement des nouveaux projets miniers, notamment cuivre/cobalt si les études confirment leur rentabilité. Chaque tranche de financement doit être conditionnée à des résultats mesurables.
Et la gouvernance ? C’est probablement le cœur du problème.La MIBA doit être gérée comme une véritable entreprise minière, pas comme une structure administrative.
Le Conseil d’administration doit réunir des compétences en :mines, géologie, finance, gestion stratégique, droit minier, gouvernance, marchés internationaux et gestion des risques. Et non les politiciens de la majorité au Pouvoir.
Le DG doit être recruté sur la base de ses compétences et de résultats mesurables.Les dirigeants doivent avoir des KPI clairs : production, chiffre d’affaires, coûts, EBITDA, productivité, disponibilité des équipements, sécurité, trésorerie et respect du budget.
La question ne devrait donc pas être uniquement :« Qui va diriger la MIBA ? »Mais : « Avec quels objectifs, quels indicateurs et quelle obligation de résultats ? » Il faut également sauver les travailleurs. Une entreprise ne peut pas prétendre à la relance alors que ses travailleurs connaissent des retards de salaire.
Il faut établir précisément les arriérés sociaux, mettre en place un mécanisme de règlement progressif et garantir que, dans la nouvelle MIBA, le paiement régulier des salaires devienne une priorité de gestion.
Enfin, la MIBA doit devenir le moteur d’un véritable cluster économique du Grand Kasaï.La relance ne doit pas uniquement créer des emplois à la MIBA.
Elle doit permettre le développement de :
- PME de maintenance ;
- entreprises de transport ;
- fournisseurs locaux ;
- services miniers ;
- centres de formation ;
- universités et instituts techniques ;
- sous-traitants ;
- services financiers ;
- et éventuellement des activités de transformation.
MIBA = productionPME = sous-traitanceUniversités = compétencesBanques = financementIndustries = transformation C’est ainsi que la MIBA peut redevenir un véritable poumon économique du Grand Kasaï.
Ma proposition est donc simple : Ne ressuscitons pas la MIBA du passé. Construisons la MIBA du futur.
Une MIBA : rentable, diversifiée, professionnelle, digitalisée, transparente, orientée vers la performance, et progressivement capable de financer elle-même son développement.Le débat doit donc sortir des querelles de personnes.La vraie question n’est pas de savoir qui sera PCA ou DG.
La vraie question est : Quel modèle de MIBA voulons-nous léguer aux générations futures ? C’est ce débat stratégique que nous devons avoir aujourd’hui.
Jean-Petit Ngoy, MBA- UQO ( Canada), Licencié en RI ( Unilu-DRC)